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一、施工企業項目管理中存在的問題
1、企業體制不健全，責、權、利不對稱
在現實生活中，普通存在的問題都是利益與風險不對等，權利與義務不相稱。有的項目經理權利很大，但風險卻很小，企業的盈虧很大程度依賴于項目經理的個人素質，而結果往往是包盈不包虧損，正是由于這種弊端的存在，可能導致項目經營者對各類成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”，而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，對企業的發展，企業的成本控制與管理模式是漠不關心，可能導致工作的失誤，給企業帶來不必要的損失。當然，還有一些中層機構的領導與管理人員，沒有一定的意識與責任感，沒有一定的市場競爭觀念，從也不考慮企業的盈虧情況，成天就成了上下級的“電話線”，好像上傳下達就成了自己的工作，對工程的進度，質量是不聞不問，然而這就成了企業的負擔。
以上情況都是企業制度不健全所造成的，管理模式太落后，現階段，突飛猛進的發展，各行各業也是競爭激烈，之所以企業在組織技術方面要不斷改進，更新，操作水平也要有新的突破;項目管理成本控制是否有效，很大程度上依賴與各項制度是否健全，要靠制度來規范操作行為，所以企業要制定一套完整的制度規章，根據規章制度對實施過程，個人的行為進行控制，約束，跟蹤監督。
2、觀念保守，缺乏主動性和積極性
多年來，我國企業利潤分配由于受計劃經濟的影響，在“按勞分配”的口號下，實質上存在嚴重的平均主義，極大的挫傷了群眾的積極性，這也是不少企業長期處于困境的一個重要原因，改革開放以后，鄧小平同志提出“讓一部分人先富起來”，實質上就是打破利潤分配的“平均主義”，鄧小平同志提出“科學是第一生產力”，號召“尊重知識，尊重人才”，這就是為利潤分配進一步改革奠定了理論基礎。目前，科技工作以科學技術入股分紅，企業經營者實行年薪制度，可以說是利潤分配在新形式下的必然結果，按勞分配與生產要素參與分配將成為企業的主要利潤分配形式，職工持股，經營者持股將是企業和員工成為一個利益的共體，風險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同，在這種形勢下，企業的利潤分配如何才能更合理，更能發揮經濟杠桿作用，從而調動各層次，各種人員的積極性，將是企業在今后的發展中面臨一個新的挑戰。
二、工程項目管理中施工成本問題分析
1、合同管理與成本控制
合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程監理管理成本，提高經濟效益的有效途徑，在工程項目管理中，項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修期結束為止，尤其加強施工過程的合同管理。抓好合同管理的功守，功意味著在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。因此，必須加強合同的管理，合同管理主要把握幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記。二是合同歸口管理，就是建立合同審核會簽制，重要的合同必須報經公司主管部門和領導審閱，所有合同均應建立臺帳，統一保管。三是盡可能使用統一格式合同，如設備租賃合同，材料供應合同，臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。
2、技術水平與成本控制
在一定時期，一定的技術水平下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低。因此，企業管理者為改進產品成本就需要不斷的提高技術水平，但是一些國有企業領導對技術創新的興趣不高，原因是經理的任期一般短于技術創新的收益期，也就是說技術開發往往減少成本利潤，但不一定能增加經理任期的利潤，指望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業績的技術創新方案是不現實的。
3、約束激勵體制與成本管理
企業缺乏成本約束激勵體制，而且缺乏應有的成本管理的內部牽制制度，管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行;同時，對成本管理較好，經濟效益有所提高的企業缺乏激勵體制，去調動管理者和廣大職工的積極性。
4、安全、質量與成本控制
確定適宜的質量成本，工程所達到的質量水平，并不是工程質量越來越高，而是指工程建設總成本低的質量水平，要附合同標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量成本控制在某一水平，經過綜合考慮質量成本各方面因素，使工程項目的質量即符合工程標準要求又具有經濟性和可操作性。同時在施工中，在保證工程質量的前提下，充分利用規范允許的正負偏差，節余材料的使用量，降低項目成本，嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事，減少和消滅質量和安全事故的發生，使各種損失減到更低限度。
5、人、材、機的管理與成本控制
人工費占全部工程監理費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費，首先要精簡管理機構人員，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出，控制業務費等各項非生產開支的數量。
在工程建設中，材料成本占整個工程成本的70%-80%，有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料的節約來彌補。因此，首先在保證質量的前提下，堅持“陽光采購”，從“廉”采購，杜絕“灰色收入”。第二，根據施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的材料計劃，這不僅保證工期與作業的連續性，而且用好用活流動資金，降低庫存成本，在資金周轉困難時尤為重要。第三，加強現場管理，合理堆放，較少搬運和倒運損耗。第四，要嚴格執行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料，如鋼材、九夾板等包死基數，以限額領料來落實;第五，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用，這是材料成本部可忽視的環節。 根據項目工程科學的需要，合理選用機械，充分發揮機械的效能，更合理的安排施工段落，盡量減少施工中消耗的機械臺班量，通過合理施工組織，機械調配，提高機械設備的利用率和完好率;同時，加強現場設備維修，保養工作，降低大修，經常修理等各項費用的開支，避免不正當使用，造成機械設備的閑置，加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
三、企業項目管理與成本控制應遵循的原則
1、施工項目成本控制的根據目的
在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現較低的目標成本的要求，在實行低成本化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的低成本化：一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實;另一方面要從實際出發。制定通過主觀努力可能達到合理的低成本水平，即優化原則。
2、全面成本控制原則
全面成本管理是企業、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質內容;包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟還算等，應防止成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段繼續進行，即不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始自終置于有效控制之下。
3、目標管理原則
目標管理的內容包括：目標的設定和分解;目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。
4、責、權、利相結合的原則
在項目施工進程中，項目經理部各部門，個班組在肩負成本控制的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰，只有正真做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
四、施工階段成本的有效控制
施工階段是資金投入的階段，是合同的具體化，加強施工控制，就是加強履約行為的管理。如果控制失衡，會使企業經營虧本，該階段成本控制的主要工作為：
1、從技術措施上展開項目成本的有效控制
在施工過程中，應用新材料、新工藝、新辦法等，想方設法在技術上實施項目的有效控制，技術措施是實施項目工程的必要保證，據統計，材料費一般占直接工程費的70%左右。同時，直接費的高低影響到間接費的高低，因此，選用新工藝、新材料是提高勞動生產率和縮短工期的有利保證。
2、從管理模式上著手，建立建設監理制
追求項目投資的有效控制按照監理規定和實施細則，完美職責分工及有關制度，落實責任。從工程管理機制上建立健全的投資控制系統，同時做好月度工程進度款審核，避免投資失控，工程進度款的審核對監理方確定的工程量按約定的計價依據，套用材料單價及費用定額進行核價后支付相應的過程進度款。
3、抓好合同管理，減少工程索賠
在施工階段成本控制的關鍵是對工程變更實行有效控制，針對目前工程量清單投價，施工單位往往采取“低價中標，索賠贏利”的方式承攬工程，作為業主方造價管理人員要做到事前把關，主動控制。嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能，經濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控;另外對施工單位及材料供應商不履行的約定義務及時提出及索賠，使成本得到有效控制。
4、從經濟措施上展開項目成本的控制
嚴格控制現場費和總部管理費，合理使用由于工程建設一般周期長。如：綠化賠償費和其他補償費等，對大宗材料或大型設備按合同要求可直接進行甲供，已達到降低造價的目的，甲供材料必須按照工序及施工進度安排材料計劃，盡量降低存儲成本;另外，加強甲供工序及施工進度安排材料計劃，盡量降低存儲成本;另外，加強甲供材料的現場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。
施工企業項目管理與成本控制是在保證滿足工程質量的前提下，對項目實施的全過程所發生的費用、通過、計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡量可能的降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標，實現贏利的目的，就是說工程要干好，企業要增效，必須要圍繞降低施工成本，提高經濟效益為目的，認真分析影響施工成本的主要因素，強調項目在抓質量、抓進度的同時;必須抓好效益，對工程中的人、機、材、費實行“預測預控分析對比”的方法進行管理的控制，使項目施工成本始終處于受控狀態。
